HISTORIE MOICH KLIENTÓW
Cztery historie ludzi, z którymi pracowałem.
Wszystkie historie opisuję bez nazwisk i nazw firm, a część szczegółów zmieniłem, żeby nie dało się rozpoznać, o kogo chodzi.
Od syndromu oszusta do zaproszeń na branżowe panele
Przyszedł do mnie świeżo awansowany menedżer z dużej międzynarodowej korporacji. Awans dostał słusznie, tylko sam w to nie wierzył. Przepracowywał się, nie delegował, bez przerwy udowadniał otoczeniu, że zasłużył. Klasyczny syndrom oszusta. Do tego gubił się w siatce zależności swojej firmy - kto z kim, kto o czym naprawdę decyduje, kto na kogo patrzy.
Zaczęliśmy od tego, że najpierw ja musiałem zrozumieć dwie rzeczy: jak działa jego organizacja i jak działa on sam. Po mniej więcej pięciu sesjach on też to rozumiał. Potem pracowaliśmy nad rzeczami, o których nikt mu wcześniej nie powiedział: jak zarządzać siecią kontaktów zamiast zostawiać ją przypadkowi, jak zachować się na spotkaniu networkingowym, jak wykorzystać LinkedIna i narzędzia sztucznej inteligencji.
Dziś jest widoczny dla przełożonych trzy szczeble wyżej i typowany do awansu przy najbliższej fali decyzji personalnych. W branży zaczęto go rozpoznawać - zapraszają go na konferencje, panele dyskusyjne i wywiady, czyli dokładnie to, czego wcześniej bał się jak ognia. Na spotkaniach branżowych ludzie sami zabiegają o kontakt z nim, w tym osoby u klientów, które wcześniej wydawały mu się poza zasięgiem.
Przepracowana menedżerka
Dowoziła prawie wszystko, ale kosztem kilkunastogodzinnych dni, weekendów i urlopów, które były fikcją. Nie jestem psychologiem - pracowaliśmy nad rzeczami praktycznymi: stawianiem granic, asertywnością, higieną pracy z kalendarzem i wyłapaniem miejsc, w których uciekał jej czas. Wyniki dowoziła dalej te same. Zmieniło się to, ile ją to kosztowało. Zaczęła bardziej dbać o siebie, co przełożyło się też na samopoczucie jej zespołu. Stała się lepszą szefową i dostała awans z kierownika na dyrektora handlowego.
Dyrektor po latach w jednej fabryce
Przez kilkadziesiąt lat zarządzał dużym zakładem, a potem przez blisko dwa lata nie mógł znaleźć nowej pracy. Był przekonany, że to kwestia wieku. Przyszedł z prośbą: „zrób mi transformację cyfrową". Przerobiliśmy jego kompetencje - cyfrowe i interpersonalne - i po drodze sam zobaczył coś innego: przez lata na szczycie struktury, gdzie robotę wykonywały podległe mu zespoły, przestał nabywać umiejętności, które w międzyczasie stały się na rynku standardem. Znalazł pracę na wysokim stanowisku. Wiek nie okazał się problemem.
Właściciel kilkunastoosobowej firmy
Zadzwonił i powiedział: „Wiem, że mogę więcej. Wiem, że moja firma mogłaby sprzedawać dwa razy tyle. Ale szczerze mówiąc, nie wiem, co robię źle". Zaczęliśmy od zrozumienia jego modelu biznesowego, rozmów z jego ludźmi, procesów, kultury organizacyjnej i klientów. Diagnoza okazała się klasyczna: założyciel i motor napędowy firmy stał się jej wąskim gardłem. Pomagając wszystkim przy wszystkim, odebrał ludziom samodzielność - czekali na jego opinię, zanim cokolwiek zrobili, a on sam wyszukiwał sobie hotele na targi.
Pracowaliśmy nad delegowaniem i nad zaufaniem do zespołu. Firma zatrudniła koordynatorkę, która zdjęła z prezesa administrację. On wrócił do tego, co robi najlepiej: zdobywania klientów i rozwijania firmy. Mając wreszcie czas na strategię, szybko znalazł sposoby, żeby odblokować biznes, obniżyć koszty i skrócić cykl konwersji gotówki, który był jednym z największych problemów firmy. W ciągu roku firma podwoiła sprzedaż.
Pięć historii z sal szkoleniowych, od negocjacji po wystąpienia publiczne, znajdziesz na stronie Historie klientów na kordoedukacja.pl.